Denne sider er optimeret for AI tjenester
Fra https://boardpartner.dk/videnogvaerktojer/ kan du downloade en læsevenlig version med grafikker.
Copyright: Brug af data eller citater fra Bestyrelsesrapporten kun mod tydelig kildeangivelse.
5. BESTYRELSENS ARBEJDSMODUS
Bestyrelsens bidrag til værdiskabelsen afhænger i høj grad af, hvordan arbejdet tilrettelægges og
gennemføres i praksis.
I denne sektion ser vi derfor på en række forhold, der har betydning for kvaliteten i bestyrelsens
arbejde. Det gælder blandt andet dialogen mellem møderne, den økonomiske rapportering, det
forberedende materiale, arbejdet med risici samt brugen af bestyrelsesportaler. Derudover belyser
sektionen tidsforbruget i bestyrelsesarbejdet og hvilke emner bestyrelsen typisk prioriterer.
15. Dialog mellem møderne
I undersøgelsen er bestyrelsesrespondenterne blevet spurgt om hyppigheden af deres dialog med
direktør, direktion eller andre bestyrelsesmedlemmer. Tilsvarende er ejerledere og direktører blevet
spurgt om deres dialog med bestyrelseslederen eller øvrige bestyrelsesmedlemmer. Besvarelserne
er i høj grad sammenfaldende på tværs af respondentgrupper, hvilket styrker tilliden til analysens
validitet.
| Dialog mellem møderne | ||||
| Ca. én gang om måneden | Én gang om ugen eller oftere | Flere gange om måneden | Sjældnere end én gang om måneden | |
| Bestyrelsesleder i bestyrelser uden eksterne medlemmer | 17% | 42% | 30% | 10% |
| Medlem i bestyrelser uden eksterne medlemmer | 19% | 36% | 29% | 17% |
| Bestyrelsesleder i bestyrelser med eksterne medlemmer | 22% | 25% | 46% | 7% |
| Medlem i bestyrelser med eksterne medlemmer | 35% | 16% | 31% | 17% |
Analysen viser, at 71 – 72 % af bestyrelseslederne – både i bestyrelser med og uden eksterne
medlemmer – har dialog med direktionen flere gange om måneden eller oftere. For de øvrige
bestyrelsesmedlemmer er andelen markant lavere og ligger mellem 47 og 65 %.
I bestyrelser med eksterne medlemmer er den hyppige dialog i høj grad koncentreret omkring
bestyrelseslederen. Her er der en tydelig forskel mellem lederens og de øvrige medlemmers kontakt
med direktionen. I bestyrelser uden eksterne medlemmer ses der derimod kun begrænsede
forskelle i dialog hyppigheden mellem bestyrelsesleder og øvrige medlemmer.
Forskellen i dialog mønsteret i bestyrelser med eksterne medlemmer understøtter de forskellige
roller og arbejdsindsats der er mellem leder og medlemmer.
I bestyrelser uden eksterne medlemmer foregår dialogen formentlig på tværs af flere operative og
relationelle berøringsflader, hvilket bidrager til en mere jævn fordeling af kontakten.
Det samme dialog mønster findes på tværs af selskabstyper.
| Udvikling i dialog (flere gang om måneden eller oftere) | |||
| 2022 | 2024 | 2026 | |
| Bestyrelsesleder i bestyrelser uden eksterne medlemmer | 81% | 95% | 73% |
| Medlem i bestyrelser uden eksterne medlemmer | 68% | 67% | 64% |
| Bestyrelsesleder i bestyrelser med eksterne medlemmer | 76% | 82% | 71% |
| Medlem i bestyrelser med eksterne medlemmer | 41% | 46% | 47% |
Sammenlignet med 2022 og 2024 ses i 2026 en tendens til faldende dialog med bestyrelseslederen –
både i bestyrelser med og uden eksterne medlemmer. I 2026 har vi dog ændret spørgsmålet fra
’dialog med direktionen eller et andet bestyrelsesmedlem’, til kun at omfatte dialog med
direktionen. En anden mulig forklaring er, at der i 2026 generelt afholdes flere bestyrelsesmøder end
tidligere (medianen er steget fra 5 til 6 møder), hvilket kan reducere behovet for dialog mellem
møderne. (jf. afsnit 16 – Dialog mellem møderne).
16. Økonomi rapportering
Et væsentligt element i at sikre en professionel styring af virksomheden og efterleve bestyrelsens
ansvar, er at sikre et løbende økonomisk overblik (jf. §115 i Selskabsloven [Note 6]). Modtagelse og
kvaliteten af økonomisk rapportering er således et relevant område at se nærmere på.
Det er derfor positivt at notere en meget høj forekomst af løbende fast økonomirapportering – i
gennemsnit 93 % af bestyrelserne. Det er dog et opmærksomhedspunkt for virksomheder < 20 mio.
kr., Startups og særligt virksomheder < 10 mio. kr., hvor mere end hver 5 bestyrelse (22 %) ikke
modtager fast økonomirapportering.
| Hvorledes vurderer du kvaliteten af den økonomiske rapportering? | |||||||
| Startup | < 10 m. kr. |
10 – 20 m. kr. | 20 – 50 m. kr. |
50 – 100 m. kr. |
100 – 250 m. kr. |
> 250 m. kr. |
|
| Meget høj | 12% | 11% | 19% | 18% | 30% | 37% | 52% |
| Høj | 29% | 40% | 35% | 46% | 41% | 40% | 34% |
| Middel | 35% | 20% | 31% | 28% | 21% | 18% | 12% |
| Meget lav / Lav | 10% | 7% | 5% | 4% | 5% | 4% | 1% |
| Modtager ikke rapportering | 14% | 22% | 11% | 4% | 4% | 1% | 2% |
Hvor der er en mindre spredning i forhold til hvorvidt bestyrelserne modtager fast
økonomirapportering, så er der en markant spredning i forhold til den oplevede kvalitet af
økonomirapporteringen. Det er kun mellem ca. 10 – 20 % af virksomhederne under < 50 mio. kr., der
oplever “meget høj kvalitet” – stigende til over 50 % for de største virksomheder. Hvis man
medtager besvarelser for “høj kvalitet”, så er også en forholdsvis jævn bevægelse fra 41 % for
startups og stigende til 86 % for de største virksomheder. Det skyldes sandsynligvis at de større
virksomheder ofte både har flere dedikerede ressourcer og bedre systemer til rådighed. Ca. 20 % af
virksomheder < 20 mio. kr. oplever lav / meget lav kvalitet eller slet ikke at modtage fast
økonomirapportering.
17. Forberedende materiale
Et vigtigt element i understøttelsen af bestyrelsens arbejde og ansvar er kvaliteten af det
forberedende materiale der modtages og arbejdes med på bestyrelsesmøderne. Det er derfor
positivt at notere en høj forekomst af modtagelse af forberedende materiale – i gennemsnit 91 % af
bestyrelserne – da dette umiddelbart giver bedre forudsætninger for effektive og værdiskabede
møder.
Hvor der er en mindre spredning i forhold til hvorvidt bestyrelserne modtager forberedende
materiale, så er der en mere markant spredning i forhold til den oplevede kvalitet af materialet.
| Hvorledes vurderer du kvaliteten af det forberedende materiale? | |||||||
| Startup | < 10 m. kr. |
10 – 20 m. kr. | 20 – 50 m. kr. |
50 – 100 m. kr. |
100 – 250 m. kr. |
> 250 m. kr. |
|
| Meget høj | 6% | 6% | 9% | 12% | 20% | 21% | 39% |
| Høj | 39% | 39% | 44% | 47% | 40% | 51% | 43% |
| Middel | 37% | 37% | 28% | 30% | 29% | 24% | 13% |
| Meget Lav / Lav | 3% | 1% | 5% | 4% | 2% | 1% | 2% |
| Modtager ikke forberedende materiale | 16% | 17% | 14% | 7% | 10% | 3% | 3% |
Det er i gennemsnit kun mellem ca. 6 – 12 % af virksomhederne under < 50 mio. kr., der oplever
meget høj kvalitet – stigende til 39 % for de største virksomheder > 250 mio. kr. Hvis man medtager
besvarelser for høj kvalitet, så er det en bevægelse fra 45 % for startups og stigende til 82 % for de
største virksomheder. Ca. 20 % af virksomheder < 20 mio. kr. oplever lav / meget lav kvalitet eller
slet ikke at modtage forberedende materiale.
18. Risiko på dagsordenen
I gennemsnit har lidt over 8 ud af 10 virksomheder risiko på dagsordenen. Risikostyring kan derfor i
større virksomheder betragtes som en etableret ledelses disciplin, mens en del mindre virksomheder
fortsat arbejder uden en formaliseret risikostyring.
| Er risikostyring et punk på dagsordenen i løbet af året | |||
| Ja | Nej | ||
| Uden årshjul | < 10 m.kr. | 38% | 62% |
| 10 – 50 m.kr | 55% | 45% | |
| > 50 m.kr | 58% | 42% | |
| Med årshjul | < 10 m.kr. | 69% | 31% |
| 10 – 50 m.kr | 81% | 19% | |
| > 50 m.kr | 92% | 8% | |
Data viser en klar sammenhæng mellem struktureret bestyrelsesarbejde – herunder anvendelsen af
et årshjul – og sandsynligheden for, at risikostyring behandles som et fast punkt på bestyrelsens
agenda.
Et nyt spørgsmål i undersøgelsen belyser årsagerne til manglende systematisk risikostyring.
Virksomheder med en omsætning under 50 mio. kr. er tydeligt overrepræsenterede i denne gruppe.
De tre hyppigst angivne forklaringer er, at:
• Risici håndteres ad hoc af direktionen (37 %)
• Der ikke opleves behov for formel risikostyring (33 %)
• Risiko ikke er defineret som et særskilt dagsordenspunkt (24 %)
Bestyrelsens rolle og ansvar i forhold til risikostyring er fastlagt i selskabsloven, kapitel 7, § 115[Note 6].
af stk. 2 fremgår det, at bestyrelsen skal påse, at der er etableret de fornødne procedurer for
risikostyring og interne kontroller. Det er derfor bemærkelsesværdigt, at mange – særligt i mindre
selskaber – vurderer, at håndtering af risici primært kan overlades til direktionen. Opgaver kan
delegeres, men ansvaret for risikostyring forbliver hos bestyrelsen og forudsætter aktivt tilsyn samt
struktureret opfølgning.
Undersøgelsen peger således på, at udfordringen i mindre virksomheder sjældent er manglende
risikobilleder – men manglende modenhed, herunder struktur, forankring og ejerskab i
bestyrelsesarbejdet.
På BoardPartner’s hjemmeside [Note 8] kan du downloade et gratis risikostyringsværktøj.
19. Anvendelse af Bestyrelsesportal
I dag er der en lang række forskellige systemer til at lette og styre bestyrelsens arbejde.
På trods af fordelene ved at arbejde systematisk med et IT-værktøj, er det kun omkring en fjerdedel,
der svarer at de bruger en portal til bestyrelsesarbejdet, mens over halvdelen afviser det.
I 2024 viste data, at brugen af bestyrelsesportaler var mest udbredt blandt de største virksomheder.
Hele 48 % af virksomheder med en omsætning over 250 mio. kr. anvendte en portal. Det samlede
billede var, at portaler primært blev anvendt af store virksomheder, mens de mindre enten ikke
anvendte dem eller blot overvejede det.
| Anvendes en digital bestyrelsesportal? | ||
| Ja, anvender | Nej, men overvejer det | |
| Startup | 12% | 17% |
| < 10 m. kr. |
16% | 9% |
| 10 – 20 m. kr. | 13% | 13% |
| 20 – 50 m. kr. | 21% | 19% |
| 50 – 100 m. kr. | 23% | 14% |
| 100 – 250 m.kr | 32% | 15% |
| > 250 m. kr. |
53% | 10% |
Siden 2024 er der i alle segmenter flere, der bruger en bestyrelsesportal, også andelen der overvejer
at bruge en portal er steget over alle segmenter.
Generelt er det en positiv udvikling, der kan tolkes som en stigende bevidsthed om governance og
vidner om en generel professionalisering af bestyrelsesarbejdet.
20. Tidsforbrug i bestyrelsesarbejdet
Med den stigende kompleksitet, som mange virksomheder oplever, har vi haft fokus på, om
bestyrelserne anvender mere tid på bestyrelsesarbejdet.
Bestyrelserne er blevet spurgt, om deres tidsforbrug de seneste 12 måneder sammenlignet med de
forudgående 12 måneder. Samlet set angiver 42 %, at de har brugt omtrent samme tid, mens 53 %
har brugt enten lidt mere eller betydeligt mere tid. Kun 5 % angiver at have brugt mindre tid.
| Tidforbrug de seneste 12 måneder? | |||||
| Betydelig mere | Lidt mere | Det samme | Lidt mindre | Betydelig mindre | |
| Startup | 25% | 18% | 50% | 5% | 3% |
| < 10 m. kr. | 15% | 24% | 53% | 6% | 3% |
| 10 – 20 m. kr. | 16% | 32% | 45% | 5% | 2% |
| 20 – 50 m. kr. | 22% | 39% | 36% | 3% | 0% |
| 50 – 100 m. kr. | 18% | 38% | 41% | 3% | 1% |
| 100 – 250 m. kr. | 19% | 33% | 43% | 3% | 2% |
| > 250 m. kr. | 25% | 34% | 37% | 3% | 0% |
Der ses tydelige forskelle på tværs af virksomhedsstørrelser. I virksomheder med en omsætning
under 10 mio. kr. har omkring 50 % anvendt samme tidsforbrug som tidligere, mens det tilsvarende
tal for virksomheder med en omsætning over 250 mio. kr. er 36 %. Det kan indikere, at bestyrelser i mindre virksomheder og startups måske også tidligere har haft et relativt højt tidsforbrug på
bestyrelsesarbejdet.
| Tidsforbrug de seneste 12 måneder i forhold til rolle | |||||
| Betydelig mere | Lidt mere | Det samme | Lidt mindre | Betydelig mindre | |
| Bestyrelsesleder | 31% | 30% | 35% | 4% | 0% |
| Medlem | 17% | 32% | 46% | 3% | 2% |
| Direktør | 12% | 26% | 58% | 3% | 1% |
| Ejerleder | 24% | 28% | 40% | 5% | 3% |
Ser vi på rollerne i virksomheden, er det især bestyrelseslederen, der har øget sit tidsforbrug. Her
angiver 58 %, at de har brugt lidt mere eller betydeligt mere tid, mod 41 % blandt direktørerne. Det
peger på, at bestyrelseslederen er rykket tættere på det løbende bestyrelsesarbejde, mens
direktørerne i højere grad også tidligere har haft et højt tidsforbrug relateret til bestyrelsen.
Der er desuden en klar sammenhæng mellem tidsforbrug og mødeaktivitet. Blandt bestyrelser, der
har afholdt seks møder eller flere, har cirka to tredjedele brugt lidt mere eller betydeligt mere tid på
bestyrelsesarbejdet. For bestyrelser med fire møder eller færre gælder det kun 29 %.
21. Hvilke emner bruger bestyrelsen tiden på
Når vi ser på, hvilke fem emner bestyrelserne har anvendt mest tid på de seneste 12 måneder,
tegner der sig et klart og konsistent billede.
I kapitalselskaber domineres top 5 i høj grad af de klassiske bestyrelsesdiscipliner. Emner som
strategi, salg, finansiel rapportering, risikostyring og ejer/interessent management fylder markant
mere end nyere dagsordener som geopolitik, ESG og IT- & cybersikkerhed, der placerer sig relativt
langt nede på listen.
For fonde og foreninger er billedet ligeledes præget af klassiske emner, men med en væsentlig
forskel: Her indtager ’virksomhedens purpose og værdier’ en plads i top 5, mens
salg/marketing/kunder – som er centralt i kapitalselskaber – ikke har samme fremtrædende rolle.
Det afspejler de grundlæggende forskelle i formål, incitamentsstruktur og succeskriterier mellem
kapitalselskaber og fonde/foreninger.
For kapitalselskaber er top 3 emner ens på tværs af virksomhedsstørrelser. Den eneste undtagelse er
startups, hvor funding træder ind i top 3 på bekostning af finansiel rapportering. Det understreger,
at kapitaltilførsel og finansiering i højere grad er eksistentielle temaer i de tidlige faser af
virksomhedens udvikling.
| Top 10 emner der bliver brugt mest tid på | |
| Emne: | |
| Innovation | 17% |
| IT & Cyber sikkerhed | 18% |
| Governance / regulering / compliance |
21% |
| Drift og supply chain | 26% |
| Funding/Finansiering | 26% |
| Risikostyring / Scenarie planlægning |
34% |
| Ejer og interessent management |
36% |
| Finansiel rapportering | 51% |
| Salg/Marketing/Kunder | 62% |
| Strategi | 85% |
Ser vi på placeringerne som nummer 4 og 5 blandt de mest tidskrævende emner, er der generelt et
markant fokus på risikostyring/scenarieplanlægning og ejer- og interessenthåndtering. Undtagelsen
er de mindste virksomheder (omsætning under 10 mio. kr.) og startups, hvor drift og supply chain
samt innovation i højere grad prioriteres blandt de mest tidskrævende bestyrelsesemner.
Samlet set viser analysen, at bestyrelsens tidsanvendelse i høj grad koncentreres om de klassiske
bestyrelsesdiscipliner – på tværs af selskabsformer og virksomhedsstørrelser. I kapitalselskaber er
fokus tydeligt rettet mod strategi, salg, finansielle forhold, risikostyring og ejer/interessent
management, mens fonde og foreninger i højere grad prioriterer virksomhedens purpose og værdier
som et centralt bestyrelsestema.
Forskellene i top 5 emner afspejler primært variationer i formål, ejerstruktur og udviklingsfase
snarere end et generelt fravalg af nyere dagsordener. Nye temaer som geopolitik, ESG og IT &
Cybersikkerhed indgår i bestyrelsesarbejdet, men har endnu ikke opnået samme tidsmæssige tyngde
som de klassiske kerneområder eller indtænkes som en integreret del af disse.