5. BESTYRELSENS ARBEJDSMODUS

Bestyrelsens bidrag til værdiskabelsen afhænger i høj grad af, hvordan arbejdet tilrettelægges og gennemføres i praksis.

I denne sektion ser vi derfor på en række forhold, der har betydning for kvaliteten i bestyrelsens arbejde. Det gælder blandt andet dialogen mellem møderne, den økonomiske rapportering, det forberedende materiale, arbejdet med risici samt brugen af bestyrelsesportaler. Derudover belyser sektionen tidsforbruget i bestyrelsesarbejdet og hvilke emner bestyrelsen typisk prioriterer.

15. Dialog mellem møderne

I undersøgelsen er bestyrelsesrespondenterne blevet spurgt om hyppigheden af deres dialog med direktør, direktion eller andre bestyrelsesmedlemmer. Tilsvarende er ejerledere og direktører blevet spurgt om deres dialog med bestyrelseslederen eller øvrige bestyrelsesmedlemmer. Besvarelserne er i høj grad sammenfaldende på tværs af respondentgrupper, hvilket styrker tilliden til analysens validitet.

Dialog mellem møderne
	Ca. én gang om måneden	Én gang om ugen eller oftere	Flere gange om måneden	Sjældnere end én gang om måneden
Bestyrelsesleder i bestyrelser uden eksterne medlemmer	17%	42%	30%	10%
Medlem  i bestyrelser uden eksterne medlemmer	19%	36%	29%	17%
Bestyrelsesleder  i bestyrelser med eksterne medlemmer	22%	25%	46%	7%
Medlem i bestyrelser med eksterne medlemmer	35%	16%	31%	17%

Analysen viser, at 71 – 72 % af bestyrelseslederne – både i bestyrelser med og uden eksterne medlemmer – har dialog med direktionen flere gange om måneden eller oftere. For de øvrige bestyrelsesmedlemmer er andelen markant lavere og ligger mellem 47 og 65 %. I bestyrelser med eksterne medlemmer er den hyppige dialog i høj grad koncentreret omkring bestyrelseslederen. Her er der en tydelig forskel mellem lederens og de øvrige medlemmers kontakt med direktionen. I bestyrelser uden eksterne medlemmer ses der derimod kun begrænsede forskelle i dialog hyppigheden mellem bestyrelsesleder og øvrige medlemmer.

Forskellen i dialog mønsteret i bestyrelser med eksterne medlemmer understøtter de forskellige roller og arbejdsindsats der er mellem leder og medlemmer. I bestyrelser uden eksterne medlemmer foregår dialogen formentlig på tværs af flere operative og relationelle berøringsflader, hvilket bidrager til en mere jævn fordeling af kontakten. Det samme dialog mønster findes på tværs af selskabstyper.

Udvikling i dialog (flere gang om måneden eller oftere)
	2022	2024	2026
Bestyrelsesleder i bestyrelser uden eksterne medlemmer	81%	95%	73%
Medlem  i bestyrelser uden eksterne medlemmer	68%	67%	64%
Bestyrelsesleder  i bestyrelser med eksterne medlemmer	76%	82%	71%
Medlem i bestyrelser med eksterne medlemmer	41%	46%	47%

Sammenlignet med 2022 og 2024 ses i 2026 en tendens til faldende dialog med bestyrelseslederen – både i bestyrelser med og uden eksterne medlemmer. I 2026 har vi dog ændret spørgsmålet fra ’dialog med direktionen eller et andet bestyrelsesmedlem’, til kun at omfatte dialog med direktionen. En anden mulig forklaring er, at der i 2026 generelt afholdes flere bestyrelsesmøder end tidligere (medianen er steget fra 5 til 6 møder), hvilket kan reducere behovet for dialog mellem møderne. (jf. afsnit 16 – Dialog mellem møderne).

16. Økonomi rapportering

Et væsentligt element i at sikre en professionel styring af virksomheden og efterleve bestyrelsens ansvar, er at sikre et løbende økonomisk overblik (jf. §115 i Selskabsloven [Note 6]). Modtagelse og kvaliteten af økonomisk rapportering er således et relevant område at se nærmere på. Det er derfor positivt at notere en meget høj forekomst af løbende fast økonomirapportering – i gennemsnit 93 % af bestyrelserne. Det er dog et opmærksomhedspunkt for virksomheder < 20 mio. kr., Startups og særligt virksomheder < 10 mio. kr., hvor mere end hver 5 bestyrelse (22 %) ikke modtager fast økonomirapportering.

Hvorledes vurderer du kvaliteten af den økonomiske rapportering?
	Startup	< 10 m. kr.	10 – 20   m. kr.	20 – 50 m. kr.	50 – 100 m. kr.	100 – 250 m. kr.	> 250 m. kr.
Meget høj	12%	11%	19%	18%	30%	37%	52%
Høj	29%	40%	35%	46%	41%	40%	34%
Middel	35%	20%	31%	28%	21%	18%	12%
Meget lav / Lav	10%	7%	5%	4%	5%	4%	1%
Modtager ikke rapportering	14%	22%	11%	4%	4%	1%	2%

Hvor der er en mindre spredning i forhold til hvorvidt bestyrelserne modtager fast
økonomirapportering, så er der en markant spredning i forhold til den oplevede kvalitet af
økonomirapporteringen. Det er kun mellem ca. 10 – 20 % af virksomhederne under < 50 mio. kr., der oplever “meget høj kvalitet” – stigende til over 50 % for de største virksomheder. Hvis man medtager besvarelser for “høj kvalitet”, så er også en forholdsvis jævn bevægelse fra 41 % for startups og stigende til 86 % for de største virksomheder. Det skyldes sandsynligvis at de større virksomheder ofte både har flere dedikerede ressourcer og bedre systemer til rådighed. Ca. 20 % af virksomheder < 20 mio. kr. oplever lav / meget lav kvalitet eller slet ikke at modtage fast økonomirapportering.

17. Forberedende materiale

Et vigtigt element i understøttelsen af bestyrelsens arbejde og ansvar er kvaliteten af det
forberedende materiale der modtages og arbejdes med på bestyrelsesmøderne. Det er derfor positivt at notere en høj forekomst af modtagelse af forberedende materiale – i gennemsnit 91 % af bestyrelserne – da dette umiddelbart giver bedre forudsætninger for effektive og værdiskabede møder. Hvor der er en mindre spredning i forhold til hvorvidt bestyrelserne modtager forberedende materiale, så er der en mere markant spredning i forhold til den oplevede kvalitet af materialet.

Hvorledes vurderer du kvaliteten af det forberedende materiale?
	Startup	< 10 m. kr.	10 – 20   m. kr.	20 – 50 m. kr.	50 – 100 m. kr.	100 – 250 m. kr.	> 250 m. kr.
Meget høj	6%	6%	9%	12%	20%	21%	39%
Høj	39%	39%	44%	47%	40%	51%	43%
Middel	37%	37%	28%	30%	29%	24%	13%
Meget Lav / Lav	3%	1%	5%	4%	2%	1%	2%
Modtager ikke  forberedende materiale	16%	17%	14%	7%	10%	3%	3%

Det er i gennemsnit kun mellem ca. 6 – 12 % af virksomhederne under < 50 mio. kr., der oplever meget høj kvalitet – stigende til 39 % for de største virksomheder > 250 mio. kr. Hvis man medtager besvarelser for høj kvalitet, så er det en bevægelse fra 45 % for startups og stigende til 82 % for de største virksomheder. Ca. 20 % af virksomheder < 20 mio. kr. oplever lav / meget lav kvalitet eller slet ikke at modtage forberedende materiale.

18. Risiko på dagsordenen

I gennemsnit har lidt over 8 ud af 10 virksomheder risiko på dagsordenen. Risikostyring kan derfor i større virksomheder betragtes som en etableret ledelses disciplin, mens en del mindre virksomheder fortsat arbejder uden en formaliseret risikostyring.

Er risikostyring et punk på dagsordenen i løbet af året
		Ja	Nej
Uden årshjul	< 10 m.kr.	38%	62%
	10 – 50 m.kr	55%	45%
	> 50 m.kr	58%	42%
Med årshjul	< 10 m.kr.	69%	31%
	10 – 50 m.kr	81%	19%
	> 50 m.kr	92%	8%

Data viser en klar sammenhæng mellem struktureret bestyrelsesarbejde – herunder anvendelsen af et årshjul – og sandsynligheden for, at risikostyring behandles som et fast punkt på bestyrelsens agenda. Et nyt spørgsmål i undersøgelsen belyser årsagerne til manglende systematisk risikostyring. Virksomheder med en omsætning under 50 mio. kr. er tydeligt overrepræsenterede i denne gruppe.

De tre hyppigst angivne forklaringer er, at:
• Risici håndteres ad hoc af direktionen (37 %)
• Der ikke opleves behov for formel risikostyring (33 %)
• Risiko ikke er defineret som et særskilt dagsordenspunkt (24 %)

Bestyrelsens rolle og ansvar i forhold til risikostyring er fastlagt i selskabsloven, kapitel 7, § 115[Note 6]. af stk. 2 fremgår det, at bestyrelsen skal påse, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller. Det er derfor bemærkelsesværdigt, at mange – særligt i mindre selskaber – vurderer, at håndtering af risici primært kan overlades til direktionen. Opgaver kan delegeres, men ansvaret for risikostyring forbliver hos bestyrelsen og forudsætter aktivt tilsyn samt struktureret opfølgning.
Undersøgelsen peger således på, at udfordringen i mindre virksomheder sjældent er manglende risikobilleder – men manglende modenhed, herunder struktur, forankring og ejerskab i bestyrelsesarbejdet. På BoardPartner’s hjemmeside [Note 8] kan du downloade et gratis risikostyringsværktøj.

19. Anvendelse af Bestyrelsesportal

I dag er der en lang række forskellige systemer til at lette og styre bestyrelsens arbejde.
På trods af fordelene ved at arbejde systematisk med et IT-værktøj, er det kun omkring en fjerdedel, der svarer at de bruger en portal til bestyrelsesarbejdet, mens over halvdelen afviser det. I 2024 viste data, at brugen af bestyrelsesportaler var mest udbredt blandt de største virksomheder. Hele 48 % af virksomheder med en omsætning over 250 mio. kr. anvendte en portal. Det samlede billede var, at portaler primært blev anvendt af store virksomheder, mens de mindre enten ikke anvendte dem eller blot overvejede det.

Anvendes en digital bestyrelsesportal?
	Ja, anvender	Nej, men overvejer det
Startup	12%	17%
< 10 m. kr.	16%	9%
10 – 20 m. kr.	13%	13%
20 – 50 m. kr.	21%	19%
50 – 100 m. kr.	23%	14%
100 – 250 m.kr	32%	15%
> 250 m. kr.	53%	10%

Siden 2024 er der i alle segmenter flere, der bruger en bestyrelsesportal, også andelen der overvejer at bruge en portal er steget over alle segmenter. Generelt er det en positiv udvikling, der kan tolkes som en stigende bevidsthed om governance og vidner om en generel professionalisering af bestyrelsesarbejdet.

20. Tidsforbrug i bestyrelsesarbejdet

Med den stigende kompleksitet, som mange virksomheder oplever, har vi haft fokus på, om
bestyrelserne anvender mere tid på bestyrelsesarbejdet. Bestyrelserne er blevet spurgt, om deres tidsforbrug de seneste 12 måneder sammenlignet med de forudgående 12 måneder. Samlet set angiver 42 %, at de har brugt omtrent samme tid, mens 53 % har brugt enten lidt mere eller betydeligt mere tid. Kun 5 % angiver at have brugt mindre tid.

Tidforbrug de seneste 12 måneder?
	Betydelig mere	Lidt mere	Det samme	Lidt mindre	Betydelig mindre
Startup	25%	18%	50%	5%	3%
< 10 m. kr.	15%	24%	53%	6%	3%
10 – 20 m. kr.	16%	32%	45%	5%	2%
20 – 50 m. kr.	22%	39%	36%	3%	0%
50 – 100 m. kr.	18%	38%	41%	3%	1%
100 – 250 m. kr.	19%	33%	43%	3%	2%
> 250 m. kr.	25%	34%	37%	3%	0%

Der ses tydelige forskelle på tværs af virksomhedsstørrelser. I virksomheder med en omsætning under 10 mio. kr. har omkring 50 % anvendt samme tidsforbrug som tidligere, mens det tilsvarende tal for virksomheder med en omsætning over 250 mio. kr. er 36 %. Det kan indikere, at bestyrelser i mindre virksomheder og startups måske også tidligere har haft et relativt højt tidsforbrug på bestyrelsesarbejdet.

Tidsforbrug de seneste 12 måneder i forhold til rolle
	Betydelig mere	Lidt mere	Det samme	Lidt mindre	Betydelig mindre
Bestyrelsesleder	31%	30%	35%	4%	0%
Medlem	17%	32%	46%	3%	2%
Direktør	12%	26%	58%	3%	1%
Ejerleder	24%	28%	40%	5%	3%

Ser vi på rollerne i virksomheden, er det især bestyrelseslederen, der har øget sit tidsforbrug. Her angiver 58 %, at de har brugt lidt mere eller betydeligt mere tid, mod 41 % blandt direktørerne. Det peger på, at bestyrelseslederen er rykket tættere på det løbende bestyrelsesarbejde, mens direktørerne i højere grad også tidligere har haft et højt tidsforbrug relateret til bestyrelsen.

Der er desuden en klar sammenhæng mellem tidsforbrug og mødeaktivitet. Blandt bestyrelser, der har afholdt seks møder eller flere, har cirka to tredjedele brugt lidt mere eller betydeligt mere tid på bestyrelsesarbejdet. For bestyrelser med fire møder eller færre gælder det kun 29 %.

21. Hvilke emner bruger bestyrelsen tiden på

Når vi ser på, hvilke fem emner bestyrelserne har anvendt mest tid på de seneste 12 måneder, tegner der sig et klart og konsistent billede.

I kapitalselskaber domineres top 5 i høj grad af de klassiske bestyrelsesdiscipliner. Emner som strategi, salg, finansiel rapportering, risikostyring og ejer/interessent management fylder markant mere end nyere dagsordener som geopolitik, ESG og IT- & cybersikkerhed, der placerer sig relativt langt nede på listen.

For fonde og foreninger er billedet ligeledes præget af klassiske emner, men med en væsentlig forskel: Her indtager ’virksomhedens purpose og værdier’ en plads i top 5, mens
salg/marketing/kunder – som er centralt i kapitalselskaber – ikke har samme fremtrædende rolle. Det afspejler de grundlæggende forskelle i formål, incitamentsstruktur og succeskriterier mellem kapitalselskaber og fonde/foreninger.

For kapitalselskaber er top 3 emner ens på tværs af virksomhedsstørrelser. Den eneste undtagelse er startups, hvor funding træder ind i top 3 på bekostning af finansiel rapportering. Det understreger, at kapitaltilførsel og finansiering i højere grad er eksistentielle temaer i de tidlige faser af virksomhedens udvikling.

Top 10 emner der bliver  brugt mest tid på
Emne:
Innovation	17%
IT & Cyber sikkerhed	18%
Governance / regulering / compliance	21%
Drift og supply chain	26%
Funding/Finansiering	26%
Risikostyring / Scenarie planlægning	34%
Ejer og interessent management	36%
Finansiel rapportering	51%
Salg/Marketing/Kunder	62%
Strategi	85%

Ser vi på placeringerne som nummer 4 og 5 blandt de mest tidskrævende emner, er der generelt et markant fokus på risikostyring/scenarieplanlægning og ejer- og interessenthåndtering. Undtagelsen er de mindste virksomheder (omsætning under 10 mio. kr.) og startups, hvor drift og supply chain samt innovation i højere grad prioriteres blandt de mest tidskrævende bestyrelsesemner.

Samlet set viser analysen, at bestyrelsens tidsanvendelse i høj grad koncentreres om de klassiske bestyrelsesdiscipliner – på tværs af selskabsformer og virksomhedsstørrelser. I kapitalselskaber er fokus tydeligt rettet mod strategi, salg, finansielle forhold, risikostyring og ejer/interessent management, mens fonde og foreninger i højere grad prioriterer virksomhedens purpose og værdier som et centralt bestyrelsestema.

Forskellene i top 5 emner afspejler primært variationer i formål, ejerstruktur og udviklingsfase snarere end et generelt fravalg af nyere dagsordener. Nye temaer som geopolitik, ESG og IT & Cybersikkerhed indgår i bestyrelsesarbejdet, men har endnu ikke opnået samme tidsmæssige tyngde som de klassiske kerneområder eller indtænkes som en integreret del af disse.