4. BESTYRELSENS STRATEGISKE RETNING OG GOVERNANCE

Ifølge Selskabsloven §115 [Note 6] skal bestyrelsen varetage den overordnede og strategiske ledelse af virksomheden, samt sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed dvs. sikre rette ledelse, rette strategi, samt rigtig og korrekt styring af virksomhedens aktiver.

Samtidig peger ’Anbefalingerne for god Selskabsledelse’ fra Corporate Governance, på en
række strukturer og processer, som styrker bestyrelsens arbejde med strategi, ejerskab og
evaluering.

Denne sektion belyser de centrale rammer for bestyrelsens strategiske arbejde. Vi ser blandt andet på anvendelsen af årshjul, strategiseminarer, bestyrelsens egne målsætninger, dialogen om ejerskabets rammer samt evaluering af bestyrelsens arbejde.

9. Anvendelse af årshjul

Bestyrelsens årshjul forbliver et centralt redskab i tilrettelæggelsen af bestyrelsesarbejdet, og resultaterne for 2026 viser signifikant stigning i anvendelsen sammenlignet med 2024 for næsten alle virksomhedsstørrelser. Det understreger en generel professionalisering af planlægningsarbejdet. Værktøjet finder i stigende grad også vej til de små virksomheder. I 2024 anvendte kun godt halvdelen af startups og mindre virksomheder (< 10 mio. kr.) årshjulet. I 2026 er andelen steget til 68 % (60 % i 2024) blandt startups og 60 % (54 % i 2024) i de mindste selskaber (< 10 mio. kr.).

Et interessant træk er, at det mindste segment (< 20 mio. kr.) ligger et niveau lavere end vækstlaget mellem 20 – 100 mio. kr., der skiller sig positivt ud med 80 – 82 % anvendelse (70 – 77 % i 2024). Sammenlignet med 2024 peger billedet i retning af, at flere bestyrelser nu systematiserer deres arbejde med årshjul som ramme for årets planlægning, lovpligtige temaer og værdiskabende initiativer. Den stigende anvendelse blandt de mindre virksomheder kan ses som et udtryk for en professionalisering af bestyrelsesarbejdet og en øget erkendelse af værdien i at arbejdet bliver mere
forudsigeligt og struktureret.

Anvendelse af årshjul
		Ja	Nej
Startup		69%	31%
< 10 m. kr.		61%	39%
10 – 20 m. kr.		70%	30%
20 – 50 m. kr.		81%	19%
50 – 100 m. kr.		82%	18%
100 – 250 m. kr.		84%	16%
> 250 m. kr.		88%	13%

Brugen af årshjul er steget markant siden 2024[Note 1] – særligt i mellemsegmentet fra 20 – 100 mio. kr., hvor anvendelsen nu nærmer sig niveauet for de større virksomheder. Mere end 8 ud af 10 selskaber med omsætning over 100 mio. kr. arbejder nu systematisk med årshjul som planlægningsværktøj.

På BoardPartner’s hjemmesiden[Note 8] kan du downloade et gratis årshjul værktøj.

10. Antal bestyrelsesmøder

Antallet af bestyrelsesmøder ligger i 2026 gennemsnitligt på 5,75 møder (median 6 møder) om året. Hovedparten af selskaberne gennemfører 5 – 6 møder årligt, men billedet peger på en bevægelse mod flere møder – særligt i toppen og blandt startups. Samtidig tegner der sig et muligt “hul” blandt de mindste selskaber, hvor en relativt stor andel fortsat har færre møder, hvilket frister til at gætte på, at dette kan være en forklaring på lavere oplevet værdiskabelse i disse segmenter.

I 2026 afholder startups flest møder med et gennemsnit på 6,25 møder om året. Dette består af 5 – 6 møder for 40%, mens hele 27 % gennemfører 7 eller flere møder. Blandt de mindste selskaber med omsætning under 10 mio. kr. holder 43 % kun 4 eller færre møder og med et gennemsnit på kun 5,2 møder om året understreger det mindre bestyrelsesaktivitet i denne gruppe.

Antal bestyrelsesmøder
	4 eller færre møder	5 – 6 møder	7 eller flere møder
Startup	33%	40%	27%
< 10 m. kr.	43%	41%	16%
10 – 20 m. kr	31%	54%	15%
20 – 50 m. kr.	17%	66%	16%
50 – 100 m. kr.	23%	60%	17%
100 – 250 m.kr	17%	62%	21%
> 250 m. kr.	15%	59%	26%

Resultaterne ligger i forlængelse af billedet fra 2024, hvor medianen var 5 møder om året, og hvor antallet af møder steg svagt med virksomhedens omsætning. Tendensen med, at større selskaber generelt har flere møder, er intakt i 2026, og både det øverste segment og startups har en relativt høj andel med 7 eller flere møder (33 % og 27 %), hvilket peger på et mere intensivt og løbende bestyrelsesarbejde i begge ender af skalaen.

Samtidigt ser det ud til, at de mindste etablerede selskaber under 20 mio. kr. er den gruppe, hvor flest holder få møder (4 eller færre), hvilket kunne pege på en “midt zone”, hvor bestyrelsesarbejdet ikke er lige så struktureret som hos startups og større selskaber, og hvor der kan være potentiale for værdiskabelse med øget mødeaktivitet.

Resultaterne kan samtidig ses i lyset af sammenhængen mellem årshjul og mødeaktivitet, hvor bestyrelser med årshjul tidligere har vist en højere median og en lavere andel med 4 eller færre møder. I lyset af den stigende anvendelse af årshjul i 2026 kan noget af udviklingen mod flere møder således hænge sammen med mere systematiseret planlægning og tydeligere fokus på årets temaer, hvilket vi tidligere har dokumenteret i BoardPartner rapporten ’7 Gode Bestyrelsesvaner’[Note 2]

Mindre selskaber under 10 mio. kr. skiller sig ud: 43 % har stadig kun 4 eller færre møder om året, hvilket kan indikere et lavere aktivitetsniveau i bestyrelsesarbejdet, medens virksomheder mellem 20 – 50 mio. kr. har den mest “klassiske” bestyrelsesstruktur med to tredjedele, der ligger på 5 – 6 møder (66 %).

11. Afholdelse af strategiseminar

67 % af virksomhederne afholder strategiseminar, hvilket er under 7 procentpoint under niveauet i 2024 rapporten. Gennemsnittet dækker dog over markante forskelle på tværs af
virksomhedsstørrelse. Andelen af virksomheder, der afholder strategiseminar, ligger i 2026 fortsat højt i de største selskaber (> 100 mio. kr.), mens billedet blandt startups og virksomheder under 100 mio. kr. er omvendt med et markant fald siden 2024.

I 2026 afholder halvdelen (52 %) af alle startups strategiseminar mod 67 % i 2024. Udviklingen kunne indikere, at strategiarbejdet i stedet håndteres løbende eller med kortere horisont hos små og mindre selskaber. Bemærkelsesværdigt er det, at i gruppen af selskaber 50 – 100 mio. kr. er afholdelsen af strategiseminarer faldet fra 81 % i 2024 til i dag 69 %. Det kan pege på en kortere planlægningshorisont og en mere agil tilgang til strategiarbejdet – særligt i tidlige vækststadier, hvor hyppige tilpasninger kan være nødvendige. Sammenholdt med 2024-undersøgelsen viser 2026 et
billede, hvor de største virksomheder fastholder eller marginalt løfter deres niveau.

Afholdelse af strategiseminar
	Ja	Nej
Startup	52%	48%
< 10 m. kr.	44%	56%
10 – 20 m. kr.	67%	33%
20 – 50 m. kr.	72%	28%
50 – 100 m. kr.	69%	31%
100 – 250 m. kr.	76%	24%
> 250 m. kr.	77%	23%

I forlængelse af 2024-resultaterne, hvor bestyrelser med strategiseminar havde en højere
mødefrekvens (median 6 møder mod 4 for dem uden), er det nærliggende at antage, at afholdelse af strategiseminar fortsat hænger sammen med både et mere intensivt bestyrelses år og en højere oplevet værdiskabelse. Vekselvirkningen mellem strategiseminar og årshjul ser i 2026 i højere grad ud til at fordele sig sådan, at de større selskaber kombinerer begge, mens de mindre i højere grad vægter årshjul og løbende drøftelser frem for ét årligt strategiseminar.

Når vi ser på deltagelse i strategiarbejdet, deles dette ligeligt mellem ledelse, direktion og bestyrelse i 3/4 af tilfældene. Brugen af eksterne konsulenter er begrænset – anvendes typisk kun i store virksomheder (over 100 mio. kr.).

4 ud af 5 af store selskaber (> 100 mio. kr.) afholder strategiseminar, men resultaterne understøtter en tendens til, at mindre selskaber også i stigende grad arbejder mere agilt med strategi. Uanset virksomhedsstørrelse deles deltagelsen i strategiarbejde ligeligt mellem ledelse (30 %), adm. Direktør (30 %) og bestyrelse (35 %).

12. Bestyrelsens mål

Mål for bestyrelsens arbejde er et centralt styringsredskab ligesom mål for virksomhedens øvrige ledelse. De skaber fælles retning, tydeliggør forventningerne til bestyrelsens bidrag og giver et konkret grundlag for dialog mellem direktion og ejere – samt for evaluering af bestyrelsens egen indsats.

Bestyrelserne er for første gang blevet spurgt, om de har opsat skriftlige mål. 38 % angiver, at de har skriftlige mål for deres virke. Det er et markant fald sammenlignet med 2024, hvor 65 % angav at have mål. En del af forklaringen kan være, at spørgsmålet fra 2024 til 2026 er ændret fra formelle mål til skriftlige mål. Det ændrer dog ikke ved, at der samlet set ses et tydeligt fald i udbredelsen af målfastsættelse. På den anden side så har de bestyrelser der arbejder med mål opsat ca. 30 % flere mål i 2026 end i 2024.

Har bestyrelsen opsat skriftlige mål ?
	2026	2024
Egen udvikling	27%	16%
Samarbejde med direktionen	44%	42%
Samarbejde med ejerne	48%	35%
Sine resultater	53%	35%
Andre mål	23%	23%

Når bestyrelserne opstiller mål, handler de primært om ’sine resultater’ (53 %), ’samarbejdet med direktionen’ (44 %) og ’samarbejdet med ejerne’ (48 %). I væsentligt mindre grad opstilles der mål for bestyrelsens ’egen udvikling’ (27 %).

Andre selskabstyper som fonde og foreninger har samlet set en tilsvarende andel, der arbejder med skriftlige mål, men her ses en større tilbøjelighed til også at have mål for bestyrelsens ’egen udvikling’.

Set i forhold til virksomhedsstørrelse er der en svag tendens til, at større virksomheder i højere grad har skriftlige mål: startup 31 %, virksomheder under 10 mio. kr. i omsætning 40 % og virksomheder over 250 mio. kr. 43 %. I de større virksomheder fylder mål for samarbejde med direktion og ejere samt bestyrelsens resultater mest, mens målene i startups er mere jævnt fordelt.

Endelig viser undersøgelsen, at jo mere moden bestyrelsen er, desto større er sandsynligheden for, at der arbejdes med mål. Alligevel er det fortsat under halvdelen af selv de mest modne bestyrelser, der har fastlagt mål for deres virke. Dette billede genfindes, når der ses på ejerformer: Børsnoterede og forbrugerejede virksomheder har den højeste andel af bestyrelser med skriftlige mål (50 %), mens familieejede virksomheder og virksomheder med én eller få ejere ligger omkring 40 %. Forskellene peger på, at formalisering af bestyrelsens arbejde i højere grad prioriteres i virksomheder med bredere ejerkreds og større krav til transparens. Du kan læse mere om bestyrelsens modenhed i afsnit 28 – Bestyrelsens modenhed.

13. Ejerskabets rammer og fremtid

Ejerskabets rammer sætter retningen for virksomhedens udvikling, ambitioner og risikovillighed. Når ejernes forventninger, tidshorisont og indbyrdes relationer er tydeligt afklaret, giver det et klarere mandat og bedre grundlag for, at bestyrelsens kan agere professionelt i krydsfeltet mellem ejere, bestyrelse og direktion.
I undersøgelsen ser vi derfor nærmere på, i hvilket omfang centrale elementer i ejerskabets rammer er formaliseret eller drøftet – herunder ejeraftale, ejerstrategi samt planer og dialog om ejer- eller generationsskifte.

Ejerforholdene spiller en markant rolle for, om sådanne rammer er til stede. Blandt familieejede virksomheder og virksomheder med én eller flere ejere er det hele 81 – 85 %. Til sammenligning er det kun ca. halvdelen af selvejende og forbrugerejede selskaber der har ejerskabsrammer. Det indikerer, at ejerskabet i højere grad er eksplicit og formaliseret, når der er identificerbare ejere med direkte økonomiske og strategiske interesser. I de virksomheder, hvor ejerskabsrammer er etableret, dominerer ejeraftaler klart. 53 % har en ejeraftale, mens 30 % har formuleret en ejerstrategi, og 30 % har drøftet ejerskifte eller
generationsskifte.

Ejerskabsrammer drøftet
Ejerforhold:
Selvejende		42%
Forbrugerejet		50%
Anden		50%
Offentlig		51%
Børsnoteret		59%
Fonds-/Kapitalfondsejet		72%
Familie ejet		81%
En eller flere ejere (ejerledet)		84%
Stiftere og investorer		85%

Der ses generelt en stigende andel af både ejeraftaler og ejerstrategier i takt med virksomhedens omsætning øges. Andelen med ejeraftale stiger fra 38 % til 57 %, mens andelen med ejerstrategi stiger fra 21 % til 41 %. Startup-virksomheder udgør dog en undtagelse: her har hele 69 % en ejeraftale, og 29 % har en ejerstrategi. Det peger på, at der i startup-miljøet er et markant fokus på at få etableret de grundlæggende ejerskabsrammer tidligt.

Drøftelser om ejerskifte eller generationsskifte forekommer i gennemsnit i 30 % af virksomhederne, mens 20 % har en egentlig plan for generationsskifte. Igen skiller startups sig ud med væsentligt lavere andele på omkring 10 %, hvilket er naturligt set i lyset af virksomhedernes alder. Erfaringen viser, at det kan være vanskeligt at tage de langsigtede og ofte følsomme drøftelser om ejerskab i familier eller lukkede ejerkredse. Her kan eksterne bestyrelsesmedlemmer spille en væsentlig rolle. Undersøgelsen viser, at eksterne bestyrelsesmedlemmer kun i begrænset omfang påvirker, om der foreligger en ejeraftale eller ejerstrategi. Til gengæld har de stor betydning for, om der har været drøftelser om ejerskifte eller generationsskifte (32 % mod 18 %), og om der foreligger en plan herfor (21 % mod 15 %).

Dette understøttes af forskning fra CBS’ Center for Ejerledede Virksomheder [Note 9], som viser, at kun én ud af fem ejerledere har en nedskrevet plan for ejerskifte, mens 50 % har drøftet emnet med andre. Samtidig peger analysen på, at de virksomheder, som klarer ejerskiftet bedst, er kendetegnet ved en klar langsigtet plan og ejere, der har et tydeligt billede af deres rolle efter ejerskiftet. Bestyrelsen spiller en central rolle i at sikre, at ejerskabet ikke kun er juridisk korrekt, men også strategisk afklaret. Særligt i ejerledede virksomheder kan bestyrelsen fungere som neutral facilitator af de nødvendige drøftelser om ejerskabets langsigtede rammer, herunder ejerskifte og tidshorisont. Undersøgelsen viser, at eksterne bestyrelsesmedlemmer især har effekt på de mest komplekse og
følsomme ejerskabsspørgsmål. Deres bidrag ligger primært i at skabe dialog og perspektiv om ejerskifte og generationsskifte.

14. Bestyrelsesevaluering

Komitéen for god Selskabsledelse [Note 7] anbefaler:
”at bestyrelsen fastlægger en evalueringsprocedure for en årlig vurdering af den samlede bestyrelse og de individuelle medlemmer.” Bestyrelsesrapporten[Note 1] har målt på anvendelse af bestyrelsesevaluering siden den første undersøgelse i 2018 og tallene i 2026 indikerer en faldende tendens med 36 % der gennemfører en årlig evaluering. I 2024 var tallet 45 %. Dette fald kan skyldes, at formuleringen af spørgsmålet i 2026 er ændret, så respondenterne kan svare ”Ja indenfor en 3-årig periode”, hvilket 11 % gør. Med lidt statistisk friskhed tyder tallene altså på, at bestyrelser fortsat vægter evalueringen højt. Ser man på omsætningsintervallerne for virksomhederne, er billedet det samme som i de tidligere undersøgelser: Jo større virksomheden er, i desto større omfang bruger man evaluering.

Gennemføres en bestyrelsesevaluering
	Ja, inden for en 3 årig periode	Ja, en gang årlig	Ja, løbende over året	Nej
Startup	8%	28%	10%	54%
< 10 m. kr.	10%	25%	7%	59%
10 – 20 m. kr.	8%	27%	13%	52%
20 – 50 m. kr.	13%	39%	6%	42%
50 – 100 m. kr.	13%	42%	4%	42%
100 – 250 m. kr.	12%	45%	3%	40%
> 250 m. kr.	13%	50%	8%	30%

Det ser samtidig ud til, at den foretrukne frekvens er én gang årligt, 7 – 13 % af de mindre
virksomheder bruger dog løbende evaluering. I over halvdelen (56 %) af virksomhederne er det bestyrelsen selv, der deltager i evalueringen, dvs. selvevaluering. Omkring en tredjedel (31 %) inviterer andre interessenter ind til at bidrage.

Ikke overraskende er det blandt de mindste virksomheder, at evalueringer sjældent anvendes – over 50 % svarer, at de ikke gennemfører bestyrelsesevaluering, og kun ca. en fjerdedel gør det én gang årligt. I den modsatte ende af skalaen, blandt virksomheder med en omsætning over 250 millioner kr., gennemfører næsten halvdelen (50 %) en årlig evaluering, og yderligere 13 % gør det løbende over året.

Midtergruppen ligger relativt ens. Her evaluerer omkring 40 – 45 % én gang årligt, mens mellem ca. 40 % slet ikke benytter evaluering. Det indikerer, at der i dette segment er en vis modenhed, men stadig et potentiale for at styrke governance-praksis.

Tidligere Bestyrelsesrapporter[Note 1] har påvist, at 6 ud af 10 bestyrelser i virksomheder med en omsætning over 50 millioner kr. gennemfører bestyrelsesevaluering. Den aktuelle undersøgelse nuancerer dette billede: Det ser kun ud til at være tilfældet for virksomheder med en omsætning over 100 millioner kr., selvom midtergruppen er ved at komme godt med.

Vi har også tidligere dokumenteret, at bestyrelser med en leder, der har gennemført en formel bestyrelsesuddannelse, i højere grad arbejder systematisk med evaluering. Her gennemfører 6 ud af 10 en årlig evaluering, mens det kun gælder 4 ud af 10 i bestyrelser med ledere uden formel uddannelse. Noget tyder altså på at bestyrelseslederens formelle uddannelse har en betydning for hvordan bestyrelsesarbejdet tilrettelægges.

I 2024 viste data, at bestyrelsesevaluering primært blev gennemført som en årlig aktivitet blandt de større virksomheder. Sammenlignet med 2024 viser 2026 data, at den årlige evaluering stadig er den mest udbredte form.

Tallene viser, at bestyrelsesevaluering er ved at blive mere differentieret og tilpasset virksomhedens størrelse. De større virksomheder arbejder mere systematisk og integreret med evaluering, mens de mindre stadig har et uforløst potentiale for at styrke governance og værdiskabelse gennem regelmæssig refleksion og feedback.

I forhold til resultaterne i 2024 ses en stigning i dem, der inddrager andre interessenter i processen, fx direktør og/eller ejere, mens det fortsat er sjældent at bruge en ekstern konsulent.

Overordnet set er selvevaluering den klart dominerende metode med 50 – 70 % på tværs af
omsætningsstørrelser.

Brugen af ekstern konsulent er generelt lav, men stiger med virksomhedens størrelse – fra ca. 6 – 10 % i mindre virksomheder til 25 % i virksomheder med omsætning over 250 mio. kr. På BoardPartner’s hjemmeside[Note 8] kan du downloade et gratis bestyrelsesevalueringsskema, der er udarbejdet af BoardMeter.