Sådan realiserer du din strategi
– 10 Gode Råd
En bestyrelse, hvis formål som bekendt er at skabe værdi for sin virksomhed, er i sagens natur stærkt involveret i at udarbejde en effektiv strategi samt fokusere på, at denne strategi efterfølgende bliver implementeret og eksekveret. Dette indebærer, at strategien skal møde ’den virkelige verden’ – et møde, der altid byder på udfordringer.
Dette pointerer vigtigheden af, at man fra starten medtænker en effektiv strategieksekvering, idet der jo er brugt en masse tid og ressourcer på at udvikle en skarp strategi, der skal sikre virksomhedens konkurrenceevne fremadrettet.
For at skabe de bedste betingelser og få succes med at implementere og forankre strategien i organisationen har vi samlet en række relevante og enkle råd. Vi har udarbejdet dem som en guideline, der er baseret på vores praktiske erfaringer med bestyrelsesarbejde i mindre og mellemstore virksomheder.
Brug vores råd som inspiration, og vælg dem ud, som passer til din virksomhed.
10 gode råd til en succesfuld strategi-implementering
1. En tydelig og klar strategi – også for implementeringen
En tydelig og klar strategi er forudsætningen for at få succes. Det er derfor nødvendigt at bruge tilstrækkelig tid på at analysere og udvikle strategien. Som led i strategiprocessen formuleres flere strategiske indsatsområder, der skal skabe resultater for organisationen. Det er vigtigt, at strategien hverken er overambitiøs og direkte urealistisk, eller i den anden grøft: uambitiøs og uinspirerende. Der skal være balance mellem de kortsigtede delmål og den strategiske helhed. Her skal bestyrelse og ledelse bruge tid på at afstemme ambitionsniveauet og prioritere indsatsområderne. I strategiprocessen har bestyrelsen desuden den rolle at informere om, hvad andre virksomheder og branchen har fokus på.
2. Involvering af alle medarbejdere
Når strategien udarbejdes, bør medarbejderne blive involveret. Inddrag medarbejderne i udviklingen af ideer og forslag, og sørg for at uddelegere ansvar og involvere dem i de konkrete handlingsplaner. Investér tid i stormøder og workshops, hvor strategien bliver fremlagt og drøftet. Lyt til spørgsmål fra medarbejderne. I mindre eller ejerledede virksomheder kan det være relevant, at bestyrelsen er aktiv i strategiarbejdet sammen med ledelsen.
3. Forstå strategien
Det er afgørende, at ledere og medarbejdere forstår strategien. Hvem skaber virksomheden værdi for, hvordan skabes værdien og hvad får virksomheden ud af det? Det er også vigtigt at forstå, hvad der er valgt til og fra – og hvorfor.
Eksempler kunne være: geografisk valg af markedsområde, produktionssted, rationale bag prisstrategien. Valgene skal helst være underbygget med data og konkrete planer og forholde sig til omverdenen. Andre eksempler kan være kommunikationsstrategi, herunder anvendelse af SoMe, både for selskabet og medarbejderne. Eller at virksomheden vælger at arbejde efter FN’s verdensmål.
Det er bestyrelsens opgave, sammen med ledelsen, at forklare og stå på mål for de konkrete til- og fravalg.
4. Kommunikation, kommunikation, kommunikation – vedholdenhed og storytelling
Strategien skal leve i dagligdagen og skal naturligvis kommunikeres. Der skal udarbejdes en strategisk fortælling, som er kortfattet, nem at forstå og gerne visuelt understøttet. Det skal stå klart og tydeligt, hvad virksomheden vil opnå med strategien, hvordan den forbedrer virksomhedens position på markedet og også gerne hvad medarbejderne får ud af det.
Det er bestyrelsens opgave i samarbejde med ledelsen at skabe den gode fortælling. I begyndelsen er de fleste organisationer og ledere tændt af begejstring, og der bruges ressourcer på kommunikation. Nøgleordene er en konsistent og vedholdende storytelling.
De strategiske indsatsområder skal gentages igen og igen, og strategien skal være top of mind, når der bliver taget beslutninger eller kommunikeret – både internt og eksternt.
Budskaberne skal gøres konkrete med gode dagligdags eksempler. Og i takt med at der gennemføres konkrete handlinger, skal de gode historier fortælles. De kan f.eks. handle om nye kunder, reduktion af CO2-aftryk eller en ny guideline til håndtering af kundehenvendelser.
5. Enkle handlingsplaner med klare mål og en tidsplan
Vi anbefaler, at der udvælges min. 2 og maks. 5 strategiske prioriteter for at sikre, at opmærksomhed, indsats og ressourcer kan koncentreres på netop de handlinger, der virkelig batter i forhold til at indfri virksomhedens vision. Placér samtidig ansvaret for hvert enkelt strategisk indsatsområde hos en enkelt person, så det står bøjet i neon, hvem der står på mål og driver indsatserne i jeres strategi. Husk at definere en klar tidsplan og klare mål.
De strategiske indsatsområder skal gennemsyre hele strategiperioden. Under hvert indsatsområde er der udviklet flere handlingsplaner. De skal være korte og konkrete og hver have én ansvarlig person. Jo flere medarbejdere der bliver involveret og kan se, hvordan deres indsats bidrager til virksomhedens strategi, jo mere engagerede og motiverede vil de være.
Sørg gerne for at synliggøre indsatsområder og handlingsplaner for alle medarbejdere i virksomheden og gerne med en strategisk placeret oversigt over de handlingsplaner, der er aktuelle lige nu, med milepæle og mål samt med rød, gul, grøn status.
6. Strategier kræver ressourcer
Der skal være konsistens mellem visionen og dens eksekvering – ellers er der ingen strategi! Husk også, at eksekveringen af en strategi kræver betydeligt mere tid, engagement og ressourcer end selve planlægningen. Derfor er det nødvendigt at afsætte ressourcer til udvikling og implementering og være realistisk omkring, hvorvidt medarbejderne har den nødvendige tid ift. handlingsplaner og deadlines. Om nødvendigt skal der investeres i flere ressourcer. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at ledelsen prioriterer investeringer og ressourcer i virksomhedens budgetter.
7. Uddannelse og træning af medarbejdere og ledere
En ny strategi medfører næsten altid behov for kompetenceudvikling. Nogle kompetencer skal rekrutteres, og nogle skal opbygges og trænes i organisationen. Derfor må såvel bestyrelse som ledelse gøre sig det klart, hvad de nye strategiske indsatsområder kræver af nye kompetencer og herefter planlægge, hvordan disse kompetencer skal udvikles. Det øger sandsynligheden for at lykkes, og det skaber motiverede medarbejdere.
8. Organisationens adfærd
Der er velkendt at ”Culture eats strategy for breakfast”. Uanset hvor stærk en strategi der er udviklet, så lykkes implementeringen ikke, hvis ikke der er en adfærd i virksomheden, som understøtter strategien og er baseret på virksomhedens værdigrundlag. At arbejde med adfærd er komplekst. Det skyldes, at det der driver den daglige adfærd, både er påvirket af kulturen i organisationen og af medarbejdernes egne værdier og holdninger.
Medarbejdere er ikke altid rationelle, så de handlingsveje, der kan skabe den ønskede adfærd, skal beskrives. Det skal defineres, hvad der forventes af den enkelte medarbejder, og der skal være konsekvenser, hvis værdierne ikke efterleves.
9. Daglig opfølgning og monitorering
En vellykket eksekvering af strategien kræver, at både bestyrelsen og virksomhedens ledelse har fokus og engagement rettet mod strategiens mål og fokusområder, når dagligdagen sætter ind. Hver dag kræver dialog, hver dag kræver opfølgning.
Der skal følges op på, om medarbejderne følger strategien, og det skal diskuteres, hvorvidt deres adfærd er i overensstemmelse med virksomhedens værdier. Medarbejderne skal løbende coaches, og der skal være hyppig dialog.
Der skal følges op på de overordnede initiativer i strategien. Vi anbefaler, at der udarbejdes kvartalsvise rapporter til bestyrelsen med mulighed for at justere, når det viser sig at være nødvendigt. Det er bestyrelsen og ledelsen, som skal træde i karakter, når tingene ikke udvikler sig som planlagt – og der skal udvises handlekraft i håndteringen af afvigelser og opstilles løsninger, som viser vejen frem.
10. Juster strategien – kvartalsvis evaluering
De strategiske mål bliver vedtaget i starten, men de kan også blive udviklet undervejs. Det er nemlig vigtigt at være bevidst om, at der kan opstå nye delmål undervejs, som kan være vigtige at forfølge.
De fleste brancher er under konstant forandring – i større eller mindre grad. Derfor skal strategien kunne tilpasses løbende, så den kan tage højde for potentielle overraskelser eller ændringer i fx markedet og lovgivningen. Et behov for tilpasninger kan også skyldes interne omlægninger eller beslutninger som opsigelser og besparelser.
Det er vores erfaring, at bestyrelsens aktive deltagelse i den løbende evaluering og justering af strategien spiller en meget stor rolle i at opnå de bedste resultater for virksomheden.
I den meget omskiftelige verden, som vi lever i nu, med store geopolitiske strømninger og ændringer, bør/skal bestyrelsens og ledelsens strategi også overveje ”hvis nu det helt utænkelige sker?” og dermed indeholde forskellige scenarier i relation til strategien og strategiens implementering.
Derfor er det også vigtigt, som en del af den kvartalsvise evaluering, at gentænke de forskellige alternative scenarier, hvor nogle kan være blevet mere eller mindre relevante og derfor skal justeres som en del af det overordnede beredskab for, at bestyrelsen og ledelsen sikrer den bedst mulige retning for virksomhedens udvikling.
Marlene Haugaard er partner i BoardPartner og eksternt bestyrelsesmedlem i flere virksomheder.
Else Beth Trautner er partner i BoardPartner og eksternt bestyrelsesmedlem i flere virksomheder.
Følg BoardPartner på LinkedIn, eller meld dig ind i BoardPartners LinkedIn Forum for ’aktivt og værdiskabende bestyrelsesarbejde’ hvor medlemmerne løbende deler og debattere bestyrelsesrelevante emner.
