Budgettering i usikre tider
– øg dit beredskab og din agilitet med scenarier

 

Udgivet November 2022
Af: Lone Møller Sørensen og Andreas Frøland for BoardPartner f.m.b.a.

En aktiv og værdiskabende bestyrelse forbereder sig naturligvis på fremtiden og når fremtiden er uklar og usikker, kan scenarie planlægning være et rigtigt godt redskab. Det lyder måske voldsomt teoretisk, men kan relativt nemt omsættes til et operativt værktøj.

Med scenarie planlægning, prøver man at forudsige fremtiden med et antal mulige scenarier. Scenarierne er ikke blot en lineær fremskrivning af nutiden, men en række fremtidige helhedsbilleder af omverden, der beskriver hvad der kan ske på et givent område/situation. Udarbejdelse af scenarier baseres på viden om de drivkræfter, usikkerheder og trends som vi står overfor i dag og i fremtiden.

”Det er svært at spå, især om fremtiden”

oprindelse ukendt, men tilskrives ofte hhv. Storm P., Piet Hein og Niels Bohr

Scenarie planlægning benyttes ofte til strategiske emner, men kan med fordel også benyttes til mere taktisk planlægning af budgetter i en tid med betydelig usikkerhed. Vi vil i denne artikel fokuserer på budget scenarier, som for mange virksomheder er et højt aktuelt men også udfordrende emne, på bagkanten af Corona, krigen i Ukraine, klimakrise, energikrise, høj inflation m.m.

Flyt scenarieplanlægning fra strategi til et operativ handlingsalternativ

For at scenarie planlægning kan blive operativt, er det vigtigt at forudsætningerne for de forskellige scenarier står lysende klart, således at ledelsen, baseret på udviklingen, relativt nemt kan vælge hvilke af de mulige scenarier, der aktuelt er mest sandsynligt. De faktorer der påvirker om det er det ene eller andet scenarie der kommer til at udspille sig, skal dermed være veldefineret og målbare. Scenarie tilgangen hjælper med til at bryde vane eller automatpiloten i budgetlægningen, hvor vi ofte har for vane blot at forøge/reducere de enkelte tal og poster med en vis procent.

Scenariebudgettering

A.      Udvælg 3 scenarier
B.      Beskriv scenarierne – historie med triggere
C.      Udvælg nøgletal, der kendetegner det enkelte scenarier, til monitorering
D.     Udarbejd budget for de 3 scenarier & vælg det mest aktuelt sandsynlige budget
E.      Monitorer udvikling i nøgletal for alle 3 scenarier og overvej løbende justering af valgt budget/forecast

 

Med den seneste makroøkonomiske udvikling kan man relativt nemt forestille sig tre forskellige fremtids scenarier. Vi vil derfor anvende nedenstående simplificeret scenarier til vores eksempel.

  1. Udviklingen gør at vi som virksomhed, endnu ikke har set det værste.
  2. Udviklingen for 2023 vil være rimelig uændret ift. 2022.
  3. Vi har set det værste, og at de kommende år vil tegne lysere.

Operationaliser scenarierne – historie med trigger og nøgletal

For at vælge hvilke af de tre mulige scenarier der har størst sandsynlighed for at udspille sig, i en makro økonomisk turbulent tid, er det en god ide at se på hvordan den makroøkonomiske udvikling vil påvirke virksomhedens slutbrugere i en sådan grad, at det vil påvirke virksomhedens omsætning i væsentlig grad. Ligeledes kan man tilsvarende se på hvorledes den makroøkonomiske udvikling vil påvirke virksomhedens omkostningsniveau i væsentlig grad.

På denne baggrund kan man begynde at opbygge en historie der beskriver det mulige scenarie hvis en given udvikling finder sted og dermed er triggere for samme. Anvendelse af historie åbner nye dimensioner i scenarierne gennem den fælles opfattelse og gør det enklere at huske, mens trigger og nøgletal konkretiserer og gør det målbart/konkret.

Hvis virksomhedens produkter eksempelvis bliver afsat til almindelige forbrugere, kan man meget vel forestille sig afsætningen vil blive påvirket negativt såfremt det privat økonomisk råderum bliver indskrænket. Triggerne for denne historie, med deraf følgende scenarie, vil derfor umiddelbart være; Inflation, Energi priser, i nogen grad renten, samt negative forventninger til kommende lønregulering. Denne historie kan vi så vælge at kalde, ’Negativ udvikling af privatøkonomisk råderum’, en anden historie kan så passende være ’Flad udvikling af privatøkonomisk råderum’, og den sidste ’Positiv udvikling af privatøkonomisk råderum’.

 

I Michael Lewis’s bog og den Oscar belønnet film af samme navn ’The big short’ om finanskrisen, har Mark Baum (Spillet af Steve Carrell) en mistanke om at husmarkedet på tidspunktet er en stor boble, baseret på risikofyldte sub-prime lån. Han og hans hedgefond kollegaer flyver ud af New York og Wall Street for in situ at opleve husmarkedet og dets aktører, deres oplevelser får dem til at satse massivt på at markedet vil falde. Mark Baum og hans hedgefond blev en af de helt store vindere, da finanskrisen gik i gang.

Eksempel på trigger op til finanskrisen

Næste step er så at vælge nøgletal der underbygger triggerne og er relevante for virksomheden ift afsætning, omkostninger og organisation. Afhængig af virksomheden og hvor man er indplaceret i værdikæden, vil det være relevant at se på udviklingen i en række nøgletal bl.a.:

  • Renten, den korte og/eller lange, evt. realkreditrenten
  • Produktionspris indekset
  • Forbrugerpris indekset
  • Energi priser
  • Forventninger til kommende lønregulering
  • Andre brancherelevante nøgletal

Samlet har man nu 3 scenarier med historier (beskrivelse  ) med trigger og nøgletal til beslutningsstøtte. For uden relevante data til underbygning af scenarier, er scenarie planlægning i bedste tilfælde blot spild af tid.

Budgetkonsekvenserne af de tre scenarier, udarbejdes med udgangspunkt i at det pågældende scenarie vil være den gældende. Der er dermed tale om tre budgetter udarbejdet for hver sin ’virkelighed’.

Herefter vælges budget for det mest sandsynlige scenarie baseret på den aktuel bedste viden.

Bring virksomheden et skridt foran konkurrenterne med løbende opfølgning

Den fulde gevinst af scenarieplanlægning på budgetniveau kommer til udtryk gennem den efterfølgende monitorering af triggere og nøgletal, samt evnen til hurtigt og kvalificeret at ændre forecast/budget i løbet af budgetåret. Denne parathed og agilitet bringer virksomheden et skridt foran konkurrenterne.

En anbefaling herfra vil også være at inkludere medarbejder i scenarierne – historierne med deres udløsende triggere. Når medarbejderne kender og forstår de forskellige historier, vil de selv komme med observationer til ledelse om den oplevelse af den ’aktuelle historie’. Ligesom de bedre vil forstå forskellige ledelses tiltag, efterhånden som virkeligheden indhenter det først valgte scenarie.

Andre budgetværktøjer i en krisetid

Likviditets budget, det burde ikke være nødvendigt at nævne det, men vi gør det alligevel, for efterårets konkursbølge, viser desværre endnu engang at likviditetsproblemer dræber virksomheder før noget andet, så hvis ikke likviditets budget og opfølgning allerede er på plads, så er tiden måske inde til at få det gjort.

Et andet godt værktøj i krisetider er at virksomheden fuldstændigt kender sin nulpunktsomsætning og løbende monitorer hvor man ligger i forhold til denne. Denne kan alt efter temperament eventuelt udvides med en tilsvarende en nulpunktavance.

Endeligt kan man også stress teste ens budget, bl.a. ved at udregne hvor meget luft der er mellem budget og nulpunktsomsætningen, eller med andre ord, hvor stort et fald i omsætningen tillader omkostningsbasen, før resultatet går i rødt.

Lidt historik om scenarie planlægning

Scenarie planlægning blev oprindeligt udviklet af Shell tilbage i 1965, hvor man startede med at analyserer syv forskellige fremtids scenarier pr. år. Over tid forfinede Shell metoden, barberede antallet af scenarier ned til to. Samtidig gjorde de en stor dyd ud af at sætte ord på scenarierne ved at beskrive hver af dem med en historie, således at de nemt kunne huskes af lederteamet, sikrede at de talte om det samme, samt for at sikre at forudsætningerne og dermed triggerne for fremtidsscenarierne stod klart. Du kan læse mere om den spændende erhvervshistorie i Angela Wilkinson og Roland Kupers artikel på Harvard Business Review: Living in the Futures

Lone Møller SørensenLone Møller Sørensen er partner i BoardPartner og eksternt bestyrelsesmedlem i flere virksomheder.

Andreas Frøland / BoardPartner

Andreas Frøland er partner i BoardPartner og eksternt bestyrelsesmedlem i flere virksomheder.

Følg BoardPartner på LinkedIn, eller meld dig ind i BoardPartners LinkedIn Forum for ’aktivt og værdiskabende bestyrelsesarbejde’ hvor medlemmerne løbende deler og debattere bestyrelsesrelevante emner.

©2022 Boardpartner

Log in with your credentials

Forgot your details?