Få mere tid til det værdiskabende bestyrelsesarbejde
Hvad er bestyrelsens værdiskabelse egentlig? – og hvordan finder vi mere tid til det?, selskabets samlede ledelse kraft bliver naturligvis styrket, der bliver tilført kompetencer og erfaring (ofte tidligere dyrt købt erfaring), viden og inspiration til andre forretningsmodeller fra andre virksomheder og brancher, m.v.
I nogle tilfælde handler det mest om at træffe færre men bedre beslutninger, fastholde dem og ikke omgøre dem hele tiden. I andre tilfælde handler det om at træffe beslutninger i det hele taget, at udvise handlekraft, men i alle tilfælde gælder det om at trufne beslutninger kommunikeres til organisationen, implementeres og forankres, for at de til sidst ultimativt kan måles i kroner og ører.
Med hvad nytter det, at disse førnævnte kompetencer er tilstede, hvis de ikke kommer i spil sammen med virksomhedens eksisterende viden og erfaring?
De fleste bestyrelsesmedlemmer og ejerledere kender det: Ikke alle bestyrelsesmøder er lige værdiskabende, og tiden, der er afsat, giver ofte ikke rum for dybere dialoger eller årsagsanalyser.
Fokuserede møder
En metode for at få mere tid på bestyrelsesmøderne til de virksomhedsudviklende og resultatskabende mødepunkter er, at reducere tiden der bliver anvendt på den nødvendige formalia. Eksempelvis kan tiden der anvendes på at gennemgå og diskutere de seneste tal reduceres væsentligt ved at indføre en ordentlig løbende, gerne månedlig, rapportering fra direktion til bestyrelsen. En ordentlig rapportering indeholder de væsentligste nøgletal kombineret med mål opfyldelse af KPI’er og Must Win Battles, – men mere om det emne en anden gang.
Et andet lille håndtag, der kan drejes på, er godkendelse af referatet fra seneste møde. Selv med bestyrelsesmøder med høj frekvens vil vi mene at et referat, der er 30 dage eller mere gammelt, ikke er optimalt. Der findes i dag udmærkede værktøjer for digital underskrift og godkendelse, hvorved tiden til dette punkt fjernes fra dagsorden. Det er ikke så meget tiden vundet her, der er interessant. Det interessante ligger i, at mødet ellers starter meget formelt, hvilket kan være med til at lægge låg på den efterfølgende dialog, – specielt for de mere praktisk orienterede medlemmer af bestyrelsen.
Det skal naturligvis bemærkes, at en digital referatunderskrift via nettet ikke betyder, at der ikke skal følges op på referatets aftalte handlinger og mål. Det er i sidste ende formandens opgave, at dette sker f.eks. ved at medtage disse punkter separat i mødeindkaldelsen.
Et velkendt trick fra mødeledelsens værktøjskasse er desuden at sætte tid på punkterne i dagsorden, således at tiden ikke skrider under de mere formelle punkter og efterlader for lidt tid til de mere værdiskabende emner og diskussioner. Da bestyrelsen ofte består af en god blanding af praktiske og handlingsorienterede personer, strategiske personer eller bestyrelsesmedlemmer med fokus på struktur og organisation, vil der naturligt nok være forskelligt fokus på de enkelte mødepunkter. Igen: En klassisk udfordring i mødeledelse.
Arbejdet mellem bestyrelsesmøderne
Som bestyrelsesformænd ved vi, at meget af værdiskabelsen sker imellem møderne, enten via den forhåbentligt tætte dialog imellem direktør, eventuel ejerleder, og formand, eller mellem bestyrelsens medlemmer, men også via opgaver der løses eller udføres imellem møderne.
Vi kan ligeså godt erkende, at professionelle bestyrelsesmedlemmer ønsker at tage beslutninger på et oplyst og analyseret grundlag, hvorimod mange ejerledere ofte tager beslutninger baseret på intuition, måske fordi de er 100% involveret i driften, har fingeren på pulsen, og derfor har en bedre mavefornemmelse end de eksterne medlemmer. Vi mener, det netop er kombinationen af de to tilgange, der er medvirkende til de rigtige beslutninger, og som i øvrigt gør bestyrelsesarbejdet inspirerende og livligt. Analysedelen kan dermed være en udmærket opgave der kan uddelegeres blandt bestyrelsesmedlemmerne til opgaveløsning imellem møderne. For at alle er enige om,hvem der gør hvad og hvornår kan et ToDo punkt på dagsorden være et glimrende værktøj. Er opgaverne omfattende kan nedsættelsen af et lille udvalg være en mulighed.
Strategiweekender
Strategiweekender er også et glimrende værktøj, men efter et par år, kan der godt gå lidt gentagelse i den, og det er ikke nødvendigvis alle ejerledere, der er ligeså begejstret for strategimodeller og værktøjer, som vi som professionelle bestyrelsesmedlemmer er. Her kan det være en ide at ændre strategiweekenden til et bestyrelsesseminar, hvor der ikke udelukkende arbejdes med strategi, men også andre emner af måske mere taktisk karakter, men som er relevant for virksomhedens samlede udvikling. Under alle omstændigheder er forberedelse et nøgleord og i mange tilfælde er det nødvendigt med lidt foranalyse arbejde inden seminaret, således at diskussionen foregår på et oplyst grundlag. Inddragelse af ekstern inspiration fra branche kompetencer, udvalgte kunder, eller tilsvarende kan også bidrage til værdiskabelsen.
Som alternativ til weekenden kan man også halv eller helårligt gennemføre et bestyrelsesmøde der ikke følger den vante dagsorden, men kun har et eller to værdiskabende emner på dagsordenen. Desuden vil det være relevant med deciderede arbejdsmøder rettet mod et enkelt veldefineret område, f.eks. ved pludseligt opdukkede udfordringer eller muligheder af væsentlig karakter.
Følg BoardPartner på LinkedIn, eller meld dig ind i BoardPartners LinkedIn Forum for ’aktivt og værdiskabende bestyrelsesarbejde’ hvor medlemmerne løbende deler og debattere bestyrelsesrelevante emner.
Andreas Frøland er partner i BoardPartner og eksternt bestyrelsesmedlem i et antal IT virksomheder, samt andre virksomheder der har en Digitaliserings / Industri 4.0 agenda.
