Alvorlig disruption på vej i bestyrelser?
- I bestyrelseslokalet risikerer mange personer at blive mindre relevante!
- En McKinsey undersøgelse viser, at ”transformations have a failure rate of 70%”.
- Vi har ikke forstået, at forandring er en hensigtsmæssig og ønskværdig tilstand.
Forandring må ikke være en ad-hoc aktivitet eller endnu et projekt.
At lede en virksomhed i konstant forandring kalder vi agil ledelse. Det er ikke en disciplin, som ret mange mennesker på bestyrelsesgangen har viden om og erfaring med. Og agile organisationer er langtfra almindeligt forekommende.
Hvis det er rigtigt, at der er brug for en anden ledelsesform og organisation til at gøre virksomheder mere agile – så er der alvorlig disruption på vej i bestyrelseslokalet!
- Hvilken rolle spiller de danske bestyrelser i at skabe transformation?
- Er bestyrelserne selv agile?
- Hvordan reagerer bestyrelser på oplæg til transformation fra direktionen?
De største bremser på transformation og agilitet finder vi for ofte i virksomhedernes bestyrelser.
Årsagerne er flere:
- Det er i bestyrelserne, at afstanden til kunderne og markedet er størst.
- Man har ikke fingeren på pulsen og forstår ikke tilstrækkelig godt, hvad der driver efterspørgslen og værdiskabelsen hos kunden.
- Værdiskabelsen i virksomheden sker ’på gulvet’ i det daglige samarbejde med kunderne. Den øverste ledelse tager ofte ansvaret fra organisationen til at træffe de rigtige beslutninger. Mere almindeligt er dog nok, at vi ikke skaber og styrer rammerne for, at organisationen selv kan træffe de rigtige beslutninger.
- Der mangler ofte ydmyghed over for dem, der kender forretningen bedst. Det sker for eksempel, når vi igen-igen sender nye strategier ud, når vi bruger lean på den forkerte og kortsigtede måde, når medarbejdere bliver umyndiggjort af KPI ledelse og får trukket eksternt fabrikerede værdier ned over hovedet uden forklaring på ”hvorfor”.
- Det er ikke i bestyrelsen, at direktionen for alvor bliver udfordret på fremdriften i at skabe en agil virksomhed. Bestyrelsen består som regel af personer, hvis baggrund og præference er management, kontrol, risikominimering (risikostyring!?), finansiel styring og compliance. Bestyrelser er som oftest valgt på netop disse kompetencer og ikke på deres (personale-) ledelsesmæssige og organisatoriske resultater. Odgers-Berndtson’s 2018 CEO undersøgelse viser, at “fully 64% of CEOs agree that their Boards were carrying members who were not making a sufficient contribution”.
Det rigtig gode ved den aktuelle hype omkring disruption, transformation og agilitet er, at der er ved at opstå en større forståelse for hvad transformation og agilitet er. Og der er et kæmpe potentiale for at skabe mange flere og gode resultater, når vi får bedre greb om ledelse og forandring af virksomheden.
Der er også ved at opstå en større fælles viden om forudsætningerne for at skabe agilitet i en virksomhed:
Noget skal væk eller reduceres:
- Hierarki, siloer, bureaukrati, overdreven KPI styring, …
Noget skal indføres eller udbygges:
- Delegering af ansvar ud og ned i organisationen
- Mere lederskab frem for management
- Horisontal koordinering og ledelse frem for vertikal styring
- Formål og mening i alle hjørner og kroge af virksomheden
På nuværende tidspunkt er den store udfordring for bestyrelser, at de ikke rigtig har prøvet det før! Vi ved mere og mere om, hvad der skal til, men ikke hvordan man gør det i praksis.
Hvordan skal en værdiskabende bestyrelse forholde sig til den situation?
Jeg mener, at bestyrelsen bliver nødt til at erkende, at der skal mere end et bestyrelseskursus og nogle seminarer til, hvis de virkelig vil gøre en positiv forskel i virksomhederne.
Der skal simpelthen nogle ny og andre profiler ind i bestyrelserne, som bringer en anden erfaring og viden om ledelse, forandring, agilitet mm. Findes den slags mennesker?
Jo! Der findes gode mennesker i Danmark, som har tilstrækkelig erfaring med ledelse, og nogle holdninger til ledelse, der er befordrende for at skabe agile virksomheder. De er blandt andet karakteriseret ved:
- Et menneskesyn og samfundssyn, hvor andre kommer først, hvor det at skabe værdi for andre er berettigelsen for, at værdi tilflyder virksomheden og dem selv.
- En holdning til at bundlinje alene ikke kan berettiges. Der skal være et formål.
- De er oprigtigt interesserede i at forstå kunder, leverandører, kolleger, ledere og mennesker i almindelighed.
- De stortrives og glædes over andres succeser.
- De har ikke spidse albuer og et stort behov for at gøre karriere som ledere.
Min opfordring er, at vi alvorligt overvejer de rimeligt stereotype management profiler og udskifter dem med rigtige ledere. De rigtige ledere melder sig desværre ikke af sig selv. Vi er nødt til at motivere dem til at påtage sig ny og flere roller.
Et par krøller på halen
Omkring 500 f.v.t. udtalte Heraklitus de udødelige ord:
Panta Rei – alting flyder. Hans syn på tilværelsen var, at alt er under forandring – altid. Og at det er nødvendigt at forholde sig til det faktum. Forandring er tilstanden. Panta Rei!
For 25 år siden brugte vi ikke ordet disruption. Og tidligere endnu har fænomenet haft andre navne. Fænomenet har ført til mange paradigmeskift i markeder og samfund. Vi taler om de ting, du ikke ser komme imod dig, men som rammer dig i tindingen. Og vi er ikke blevet voldsomt meget bedre til at håndtere disse udfordringer de seneste 25 år, selvom de konstant har været på agendaen.
Det er betænkeligt, fordi antallet og hastigheden af forandringer stadig øges. Og antallet af eksempler på virksomheder, der ikke indser det, fylder stadig mere på seminarer om transformation og disruption.
Følg BoardPartner på LinkedIn, eller meld dig ind i BoardPartners LinkedIn Forum for ’aktivt og værdiskabende bestyrelsesarbejde’ hvor medlemmerne løbende deler og debattere bestyrelsesrelevante emner.
Michael Staal er tidligere CEO for Brunata A/S og har i de seneste år beskæftiget sig som professionelt bestyrelsesmedlem i en række virksomheder. Michael er partner i BoardPartner.
